Мы просто добавили к уникальной системе советского санкура европейский сервис

Array
(
    [0] => Array
        (
            [ID] => 15
            [~ID] => 15
            [TIMESTAMP_X] => 2017-07-17 15:48:31
            [~TIMESTAMP_X] => 2017-07-17 15:48:31
            [MODIFIED_BY] => 1
            [~MODIFIED_BY] => 1
            [DATE_CREATE] => 2017-07-17 15:48:31
            [~DATE_CREATE] => 2017-07-17 15:48:31
            [CREATED_BY] => 1
            [~CREATED_BY] => 1
            [IBLOCK_ID] => 11
            [~IBLOCK_ID] => 11
            [IBLOCK_SECTION_ID] => 
            [~IBLOCK_SECTION_ID] => 
            [ACTIVE] => Y
            [~ACTIVE] => Y
            [GLOBAL_ACTIVE] => Y
            [~GLOBAL_ACTIVE] => Y
            [SORT] => 500
            [~SORT] => 500
            [NAME] => Русская версия
            [~NAME] => Русская версия
            [PICTURE] => 
            [~PICTURE] => 
            [LEFT_MARGIN] => 1
            [~LEFT_MARGIN] => 1
            [RIGHT_MARGIN] => 60
            [~RIGHT_MARGIN] => 60
            [DEPTH_LEVEL] => 1
            [~DEPTH_LEVEL] => 1
            [DESCRIPTION] => 
            [~DESCRIPTION] => 
            [DESCRIPTION_TYPE] => text
            [~DESCRIPTION_TYPE] => text
            [SEARCHABLE_CONTENT] => РУССКАЯ ВЕРСИЯ

            [~SEARCHABLE_CONTENT] => РУССКАЯ ВЕРСИЯ

            [CODE] => ru
            [~CODE] => ru
            [XML_ID] => 
            [~XML_ID] => 
            [TMP_ID] => 5d7c117ee44de9233ae3ac3767a6c85a
            [~TMP_ID] => 5d7c117ee44de9233ae3ac3767a6c85a
            [DETAIL_PICTURE] => 
            [~DETAIL_PICTURE] => 
            [SOCNET_GROUP_ID] => 
            [~SOCNET_GROUP_ID] => 
            [LIST_PAGE_URL] => /press/
            [~LIST_PAGE_URL] => /press/
            [SECTION_PAGE_URL] => /press/
            [~SECTION_PAGE_URL] => /press/
            [IBLOCK_TYPE_ID] => press
            [~IBLOCK_TYPE_ID] => press
            [IBLOCK_CODE] => press
            [~IBLOCK_CODE] => press
            [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => 
            [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => 
            [EXTERNAL_ID] => 
            [~EXTERNAL_ID] => 
        )

)
Оганес Ханамирян, директор по продажам и маркетингу Amaks Hotels&Resorts
Как спад продаж в гостиничном бизнесе вынудил отельеров построить самую успешную сеть частных санаториев


Лидером частного сектора санаторно‑курортной индустрии, по данным Vademecum, в 2016 году стал холдинг Amaks Hotels&Resorts: совокупная годовая выручка его здравниц превысила 2 млрд рублей. Результат убедительный хотя бы потому, что предприниматели Дмитрий Златкин, Александр Аспидов и Валерий Гараев, до этого растившие в регионах страны сеть трех‑, четырехзвездочных отелей, пришли в санаторный бизнес только в 2006‑м, когда выкупили легендарный советский курорт «Шахтер». В 2016 году Amaks Hotels&Resorts оперировал уже четырьмя здравницами, а весной этого года приобрел пятую – подмосковную «Истру», прежде принадлежавшую Российскому профсоюзу атомной энергетики и промышленности. Директор по продажам и маркетингу компании Оганес Ханамирян в интервью Vademecum рассказал, что заставило гостиничный холдинг заняться санкуром, какие преимущества в этом бизнесе дает сетевой формат и как отельеры намерены вести экспансию в курортной сфере.

– Санаторий «Истра» уже перешел к вам в управление?

– Да, мы работаем с этим объектом с весны, сейчас готовим проект его реконструкции и реновации. Будем обновлять номерной фонд, корпуса, обустраивать территорию, создавать новый физкультурно‑оздоровительный комплекс. Строительные работы уже идут. У санатория большой потенциал, шикарные бассейны, теперь его нужно просто подвести под стандарты Amaks. Думаю, мы это сделаем примерно к весне‑лету следующего года, и он начнет работать под нашим сетевым брендом. Сейчас санаторий тоже функционирует, принимает гостей. Многие люди из года в год привыкли приезжать в «Истру» на неделю‑две или даже на месяц, и для них непринципиально, кому принадлежит санаторий.

– В Подмосковье у вас уже есть санаторий «Красная Пахра». Зачем вам еще один?

– Мы увидели в «Истре» хорошую перспективу. Во‑первых, это очень известный бренд. Во‑вторых, у санатория – обширная территория, лесопарковая зона, что дает возможность развернуть развлекательные и спортивные аттракционы – детские площадки, корты для тенниса, волейбола, футбола. Кроме того, санаторий обладает уникальным природным лечебным фактором. Речь о собственном источнике минеральной воды, это маломинерализованные сульфатно‑магниево‑кальциевые воды для профилактики заболеваний печени и желудочно‑кишечного тракта. Подмосковье в принципе очень привлекательно для развития санаторно‑курортного бизнеса, и наличие одного актива здесь не исключает появления других. Ведь Москва и Московская область – это примерно 20 млн жителей с уровнем дохода выше, чем в среднем по России.

– Выручка санатория в 2016 году, по данным СПАРК‑Интерфакс, превысила 66 млн рублей. С каким мультипликатором прошла сделка?

– Мы не раскрываем подробностей сделки, но после реновации планируем увеличить доходы этого объекта минимум на 50%.

– Владельцы Amaks прежде занимались гостиничным бизнесом. Что заставило компанию обратить внимание на новый рынок?

– Да, до середины 2000‑х мы действительно были сфокусированы на гостиницах, и компания называлась по-другому – Amaks Grand Hotels. Гостиничный бизнес в России тогда только начинал развиваться, и ниша отелей уровня три‑четыре звезды в регионах была абсолютно свободна. Мы приобретали старые отели, но с известным брендом, которому люди доверяют, проводили реновацию, подтягивали европейский сервис, организовывали развлекательные центры – бильярд, боулинг, ночные клубы, хорошие рестораны – и этим повышали привлекательность объектов для гостей. Первоначально привлекались инвестиции, но бизнес быстро окупался и переходил на этап реинвестирования. При этом собственники понимали, что рынок будет насыщаться и будущее все‑таки не просто за гостиничным сервисом, а за сервисом, сопряженным с отдыхом и оздоровлением. Так компания выбрала новый ориентир – санаторно‑курортное лечение. И здесь была та же стратегия: мы приобретали санатории не в лучшем состоянии и внедряли там сервис уровня три‑четыре звезды. Начали с санатория «Шахтер», это очень известный объект с богатой историей – мало людей, особенно старшего поколения, кто о нем не слышал. Спустя год приобрели «Усть‑Качку» – крупнейший санаторно‑курортный комплекс во всей Восточной Европе с фондом более 1 200 номеров и более 2 тысяч койко‑мест. Затем купили «Старую Руссу» – старейший, действующий аж с 1828 года российский санаторий, где проходили оздоровительные процедуры еще члены царской семьи. Курортный комплекс «Красная Пахра» – это уже наше детище, мы его построили с нуля, когда у нас уже существовала собственная экспертиза организации санаторно‑курортных комплексов и когда мы могли реинвестировать в новый бизнес средства, полученные от работы с другими профильными объектами. «Красная Пахра» была построена всего за два‑три года, что очень хорошо для объекта такого уровня. Когда компания начала развивать санатории, был проведен ребрендинг, и холдинг стал называться Amaks Hotels&Resorts – это больше соответствовало нашей стратегии.

– По какому принципу отбирались санатории?

– Если честно, то основным критерием была невысокая стоимость объектов, то есть приобретались комплексы, требовавшие значительной реновации. Естественно, мы оценивали потенциал санаториев и ориентировались на наличие естественных природных источников, что является определяющим для этого бизнеса. «Усть‑Качка», например, обладает тремя видами природной минеральной воды: лечебно‑столовой, бром‑йодной и сероводородной водой для ванн, аналогом воды Мертвого моря. «Старая Русса» – это знаменитые старорусские грязи, «Шахтер» – питьевые источники Ессентуков.

– Какую реновацию вы проводили в приобретаемых комплексах?

– Поскольку медицинские технологии санкура ведут свою историю со времен Советского Союза, то здесь мы ничего не меняли. Сохраняли и медицинский персонал – многие наши врачи работают на объектах по 10–20 лет. Другое дело, что мы закупили современное оборудование, начали регулярно его обновлять, отправлять специалистов на курсы повышения квалификации, привлекать новые медицинские кадры. В «Усть‑Качке», например, был создан полноценный медицинский поликлинический комплекс с проходимостью 1,5 тысячи человек в день. Но основная инновация была в том, что мы просто добавили к уникальной советской системе санаторно‑курортного обслуживания европейский сервис, что сразу стало нашим конкурентным преимуществом. Например, можно сравнить нас с профсоюзными санаториями: да, это тоже очень крупные объекты с хорошими климатическими и природными условиями, но там многие годы никто не контролировал качество обслуживания, и на этом они теряли гостей. Мы регулярно обращаемся к конкурентам как «тайные покупатели» и видим, что они могут на звонки или «электронку» не ответить, могут нахамить. А у нас в структуре управляющей компании работает колл‑центр. Люди звонят, оставляют отзывы, мы каждый день с ними работаем, мобильные телефоны всех сотрудников указаны на сайте. Это повышает лояльность к нашему бизнесу и бренду и конвертируется в рост продаж путевок. В период с 2014 по 2016 год средний рост количества реализованных путевок в наши санатории доходил до 30%. «Красная Пахра» начала работать в июне 2015 года, за полгода мы продали 811 путевок, а уже в 2016 году – 28,7 тысячи.

– Какую долю в выручке санаториев занимают продажи путевок с медицинской программой?

– Около 80%. Дело в том, что санаторно‑курортное лечение предполагает определенную длительность – 14 или 21 день, поэтому основная доля гостей приезжает за полноценной медицинской программой. Средний возраст – 45–50 лет. При этом около 60% наших гостей – это повторные визиты, то есть они посещали наши санатории не один раз в течение нескольких десятилетий. Одна из наших пациенток в «Шахтере» приехала в этом году в санаторий 16‑й раз подряд. Доля маломобильных пациентов – не более 1% по всем нашим объектам. Конечно, у нас есть гости, которые приезжают к нам просто на выходные – отдохнуть, подышать свежим воздухом, искупаться в бассейне, но таких значительно меньше.

– Инвестиции в санатории уже окупились?

– Санатории окупаются, конечно, дольше, чем гостиницы. Если окупаемость среднестатистического отеля в 100–150 номеров оценивается в семь – девять лет, то для санатория с сопоставимым фондом нужно добавить еще два‑три года при условии загрузки не менее 50%. Средняя загрузка наших объектов – порядка 65–70%. Если учесть, что в среднем по рынку этот показатель составляет 46–50%, то это очень хороший результат. Поэтому наши первые санатории уже вышли на окупаемость, новые объекты, в соответствии с финансовыми планами, должны выйти на окупаемость в аналогичные сроки.

– Сколько может стоить строительство и запуск такого объекта с нуля?

– Зависит от площади и географического расположения санатория. Думаю, санаторий, аналогичный по площади и оснащению «Усть‑Качке», на семь корпусов, может потребовать инвестиций в несколько десятков миллиардов рублей. Но в среднем вложения в один объект примерно на 200 номеров могут быть оценены, опять же очень приблизительно, в несколько сотен миллионов – 1 миллиард рублей.

– Какую долю санаторно‑курортные активы занимают в бизнесе всего холдинга?

– Этот показатель приближается к половине выручки, хотя у нас 23 отеля и только пять санаториев. К сожалению, сейчас наметился небольшой спад гостиничного бизнеса в России. Кризис привел к уменьшению деловой активности городских отелей, то есть к снижению числа командированных, которые составляли основную аудиторию гостей. Естественно, мы пытаемся компенсировать этот спад своей гибкостью, дополнительными услугами, но в этих условиях, конечно, санатории становятся нашим локомотивом.

– Сетевой формат дает какие‑то преимущества?

– Во-первых, определенный эффект дает уже сам бренд. Если гость остановился во время командировки в одном из наших отелей и ему все понравилось, то, когда у него возникнет необходимость в выборе санатория, он с большой вероятностью выберет нас. У нас прописаны очень жесткие стандарты обслуживания для всех наших объектов. Еженедельно кто-то из сотрудников управляющей компании едет в регионы и проверяет работу всех служб: как гостя встретили, как ему улыбнулись, насколько быстро разместили. Для дополнительного контроля у нас есть институт тайных покупателей, о котором не знают сотрудники наших объектов. За счет того, что у каждого санатория есть своя специализация, мы можем предложить гостям восстановление после широкого спектра заболеваний – опорно‑двигательной системы, сердечно‑сосудистых и гастроэнтерологических нозологий. Благодаря тому, что Amaks – сеть, доступ к природным источникам одного санатория получают и гости с других объектов. Например, мы транспортируем лечебную грязь из «Старой Руссы» в другие санатории, затем, после использования, она формируется в специальные брикеты и возвращается снова на источник, где проходит регенерацию.

– Холдинг намерен приобретать и строить новые санатории?

– Да, мы хотели бы и дальше развиваться в этом сегменте. Сейчас мы видим здесь очень низкую конкуренцию – как таковых сетевых игроков на рынке нет. Есть условно сетевые государственные проекты, но у них нет единой точки управления, структуры, которая бы контролировала все процессы, определяла стратегию развития и проводила аудит. Они, как правило, подчиняются администрации конкретного региона, но работают обособленно. С другой стороны, гостиничный рынок сейчас перенасыщен. Он, безусловно, будет в той или иной мере развиваться с приближением чемпионата мира по футболу, но потом его ждет стагнация. А санаторно-курортный бизнес сейчас – в стадии роста, который еще не достиг своего пика.

Источник: Vademecum №15, 2017